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Digitalisierung und Innovation – zwei Buzzwords, die in der heutigen Zeit jegliche Kommunikation prägen. Artificial Intelligence, Data Analytics, Machine Learning, Wearables bis hin zu Drohnen und Robotics, um nur einige der technologischen Treiber zu nennen. Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit modernen Technologien und stellen sich gleichzeitig die Frage: Wie kann man Innovation und Digitalisierung auf organisatorischer, methodischer und prozessualer Ebene fördern? Mit dieser Thematik beschäftigte man sich intensiv auch bei der ÖBB und gründete DIGI@ttack. Ich traf Richard Berger, Co-Gründer und Kreisverantwortlicher "Digitale Innovationen" bei ÖBB-Business Competence Center (i.F. ÖBB-BCC) in Wien, zu einem Interview und erhielt extrem spannende Einblicke. 
 
Herr Berger, wer oder was ist DIGI@ttack?
 
Wir sind ein 13-köpfiges Team, das Digitalisierungs- und IT-gestützte Innovationsprozesse im ÖBB Konzern unterstützt, vorantreibt und umsetzt. Oft werden wir als "Nerds" bezeichnet, aber ich muss sagen: Das sind wir auch und das wollen wir auch sein! 😉
 
"Die grüne Wiese als Chance!"
Wie kam es zur Gründung dieser Innovationseinheit?
 
Vor etwa mehr als zwei Jahren ergab sich, im Zuge meines Rollenwechsels innerhalb des ÖBB Konzerns, die Möglichkeit, gemeinsam mit meinem Kollegen Gerald Schinagl das Thema "Digitale Innovation" auf neue Beine zu stellen. Natürlich beschäftige man sich auch vorher schon mit Innovationen im Betrieb, aber viele dieser Initiativen waren leider am Kundenbedarf vorbeigebaut. Warum? Oftmals haben solche Einheiten ihre Themen selbst gesucht und dann komplett in Eigenregie zu etwas, ihrer Meinung nach Sinnvollem, entwickelt. Dann wurde es den Fachbereichen präsentiert und gefragt: "So, wer braucht das jetzt?" Wie Sie sich vorstellen können war die Nachfrage nicht besonders groß. Gerald und ich bekamen die einmalige Gelegenheit, das Team, quasi als Greenfield, von Grund auf neu zu designen und als Stabstelle zur Geschäftsführung hochzuziehen. Diese Chance ergriffen wir!
 
Auf welches Vorgehen setzen Sie, damit Sie nicht scheitern, wie manche vor Ihnen? 
 
Ausgangspunkt war eine Analyse der unterschiedlichen, bereits bestehenden Innovationsbereiche innerhalb der ÖBB und die Erkenntnisse aus gescheiterten Vorhaben. Wir schauen uns kontinuierlich am Markt um, welche technologischen Neuerungen es gibt. Wir prüfen, ob, wo und wie wir diese Technologien bei uns im Unternehmen einsetzen könnten und bereiten dies dann managementtauglich auf. Damit suchen wir uns dann Partner in den Fachbereichen und entwickeln gemeinsam proofs-of-concept (PoCs) und entwickeln diese weiter bis zum kommerziellen Einsatz bzw. zum Produkt, wo sinnvoll. Uns ist dabei wichtig, Innovation nicht von der Technologie beginnend voranzutreiben, sondern immer aus Sicht des Kunden und des zu generierenden Nutzens zu sehen. Nehmen wir das Beispiel Blockchain – nur weil es Blockchain gibt, heißt es noch lange nicht, dass diese Technologie uns als ÖBB einen Mehrwert bringt.
  
"Ganzheitlich, frühzeitig, agil!"
 
Konnten Sie bei Ihrem Vorgehen Erfolgsfaktoren identifizieren, wie Sie die ideale Lösung für ihre Kunden finden?
 
Um passende Lösungen zu erarbeiten, ist es erforderlich, das jeweilige Business der Teilkonzernunternehmen, das sind unsere Kunden, genau zu verstehen. Darum binden wir unsere Kunden frühzeitig im Innovationsprozess ein, und nicht nur das Management, sondern auch die operativen Mitarbeiter, die das klassische Tagesgeschäft sicherstellen.
 
Wichtig ist ein ganzheitlicher Research-Ansatz: Denken Sie beispielsweise daran, dass eine potentielle Lösung fachlich perfekt passt, technisch umsetzbar ist, es aber rechtlich Hürden gibt. Das muss frühzeitig erkannt und bewusst entschieden werden, wie damit umzugehen ist.
Hierbei hilft unser agiles Vorgehensmodell, wo in Iterationen rasch konkrete Ergebnisse geliefert werden und in Retrospektiven Erkenntnisse geteilt werden, um uns laufend zu verbessern.
  
Es gibt eine ganze Reihe von neuen Organisationsformen, die versprechen, besser für die Zukunft und die damit verbundenen Herausforderungen gerüstet zu sein: Rascheres Reagieren und Anpassen an neue Märkte und Technologien, höhere Flexibilität und Disruption. Für welches Modell haben Sie sich entschieden und warum?
 
Wir setzen auf Holokratie und Soziokratie, aber das wussten wir nicht gleich von Anfang an. Erst als wir uns bewusst damit auseinandergesetzt haben, wurde uns klar, dass das typische Modell einer Führungshierarchie für uns nicht passend ist. Ausgangspunkt war daher die Frage, wie wollen wir arbeiten und welche Rollen braucht es dazu.
 
Uns war wichtig, unterschiedliche Zielgruppen ansprechen zu können – von technisch völlig unversiert, über IT-affin bis hin zu Kollegen mit tiefem IT Know-how. Und so bauten wir unser Team auf:Wir haben mehrere Prototyping Manager, aber auch Frontend- und Backendentwickler sowie Data Scientists, um eine Idee von der Entstehung bis hin zu einem Prototyp oder sogar zu einem fertigen Produkt zu begleiten. Eine weiteres Teammitglied verantwortet den Bereich "Wissens- und Informationsmanagement." Wir wollen unsere gesammelten Erfahrungen jedem im Unternehmen zugänglich machen. Es gibt den Begriff der Minimal Risk Innovation. Dieser besagt, dass man Innovationen, die man betrachtet und verfolgt, von Anfang an mit der Security Brille und aus der Sicht eines Datenschützers beleuchten soll. Gerade in der heutigen Zeit ein allgegenwärtiges Thema, daher investierten wir in eine weitere Person, die Security, Datenschutz und ein wenig auch den Bereich Architektur abdeckt. Das ist ein gefragter Mann, kann ich Ihnen sagen (lacht). Und dann wurde uns klar: dieses Team besitzt alle Rollen, um sehr eigenständig und selbstorganisiert arbeiten zu können, da braucht es keine hierarchische Führungskraft.
  
"Das erste 'führungslose' Team in der ÖBB!"
 
Wie wurde dieser neue Ansatz von der restlichen Organisation aufgenommen? Gab es da Widerstände?

Unser aktuelles Organisationsmodell ist auf unsere Bedürfnisse zugeschnitten und ist nicht das Holokratie- oder Soziokratie-Modell nach Lehrbuch. Gerald Schinagl erstellte damals eine erste Version unserer sogenannten "Verfassung," die – ganz nach dem agilen Gedanken – im Laufe der Zeit und gemeinsam mit dem Team weiterentwickelt und verfeinert wurde. Tatsächlich waren wir dann per Aufsichtsratsbeschluss das erste "führungslose" Team in der ÖBB. Allerdings mit einer kleinen Auflage des Aufsichtsrates: "Ihr berichtet uns halbjährlich, wie es euch damit geht, und was die Herausforderungen waren. Wenn ihr damit erfolgreich seid, dann werden wir diese Organisationsform auch auf andere Bereiche ausweiten." Letzteres, das Anwenden in anderen Bereichen, ist bislang noch nicht geschehen, aber man denkt bereits intensiv darüber nach, welche Teams sich dafür eignen könnten. Natürlich gibt es aber auch Bereiche, wo diese Form der Organisation einfach nicht passt. Die ganze ÖBB agil und "führungslos"– das kann ich mir nicht vorstellen!
 
 
Ich habe nun schon mehrfach den Begriff "Agil" in unserem Gespräch aufgeschnappt. Wie leben Sie die Agilität im Team, aber auch im Konzern aus?
 
Die Kultur in der ÖBB wird, was das Thema Agilität und agile Umsetzungen betrifft, immer besser. Es gibt ein paar Teilbereiche und Teilkonzerne in der ÖBB, welche agile Methoden in unterschiedlichen Tiefen einsetzen. Zugegeben, es ist ein riesiger Kulturwandel, vor allem für die Bedarfsträger, weil das Konzept des agilen Arbeitens ja auch bedingt, dass man einen Product Owner auf der Seite des Kunden hat, der genau weiß, was seine Verantwortung ist. Das ist für uns noch eine der größten Herausforderungen, unsere Kunden dabei zu unterstützen, dass er uns genau und iterativ sagt, was er braucht und ob das, was wir produzieren, auch das ist, was er am Ende des Tages haben will. Wir arbeiten hauptsächlich nach Scrum, haben aber auch Lean schon eingesetzt. Gerade bei einem autonom organisierten Modell wie unserem, das viel an Selbstorganisation voraussetzt, kommt man nicht an agilen Arbeitsweisen vorbei.
  
"Auch wir waren anfangs naiv!"
Gibt es Learnings, die sie aus den letzten zwei Jahren ziehen seit es DIGI@ttack gibt, und die Sie anderen Unternehmen raten, wenn sie sich in diese Richtung bewegen wollen?
 
Es ist sinnvoll einen Plan zu haben, der verschriftlicht und an alle Beteiligten gut kommuniziert ist. Nicht einfach auf den Zug aufspringen im Sinne von "wir arbeiten jetzt agil und führungslos, weil es gerade cool ist." Der Mensch, das Team und die Eigenverantwortung – nicht jeder kann damit gleich gut umgehen. Wenn man will, dass es für das gesamte Team funktioniert, dann muss man genau die Leute, die sich schwertun, in beide Richtungen abholen. Eigenverantwortung bedeutet ja nicht "Ich darf tun, was ich will." Das ist genauso schlimm, wie wenn man für alles Anweisungen haben will.
 
Wir mussten im Team auch schon mit beidem umgehen. Am Ende des Tages gibt es zwar keine Führung im klassischen Stil, man darf sich aber auch nicht der Illusion hingeben, dass das einfach funktioniert. Per Definition hatten wir das ursprünglich auch nicht. Wir haben zu Beginn naiv angenommen, dass sich das Team komplett alles selbst regelt. Das funktioniert nicht. Man muss irgendjemanden im Team benennen, sei es eine Gruppe oder ein Einzelner, der sich genau das Thema der Weiterentwicklung der Einheit auf die Fahnen schreibt, und diese Verantwortung auch trägt und wahrnimmt.
 
Welche nächsten Schritte haben Sie sich vorgenommen? Oder sind Sie in einem eingeschwungenen Zustand, dass da nicht mehr viel Interaktion notwendig ist?
 
Sagen wir es mal so: Wenn wir unsere ursprüngliche Aufgabe hernehmen, nämlich innovativ und am Thema Digitalisierung zu arbeiten, dann würde ich behaupten, unser Team ist schon sehr gut. Was sich aber gezeigt hat ist, dass wir – ich will nicht sagen gezwungenermaßen – aber sinnvollerweise auch Geld erwirtschaften sollen. Anfangs hatten wir das Privileg ausschließlich innovativ sein zu dürfen und nicht profitabel sein zu müssen sein. Das ist aber nicht gut für die Außendarstellung, denn andere Bereiche haben diese Freiheit nicht. Dadurch entsteht Neid, was nicht gut ist. Das hat dazu geführt, dass wir nun unsere Leistungen und Services auch verkaufen. Aber das führt zu einer anderen Problematik, nämlich dass wir als Menschen nicht unbedingt so schnell umswitchen können. Also wenn wir einerseits was verkaufen, und andererseits sehr innovativ sein sollen, dann sind das unterschiedliche Rollenbilder. Da sind wir gerade dabei uns neu aufzustellen.
 
Außerdem würden wir zukünftig gerne Kolleginnen und Kollegen von außen, und hier meine innerhalb des ÖBB-Konzerns, die Möglichkeit bieten mit einem Thema zu uns zu kommen und eine gewisse Zeit lang bei uns mitzuarbeiten. Hier müssen wir aber noch die Möglichkeiten arbeitsrechtlich ausloten. 
 
"Den Kopf in den Sand zu stecken, ist für uns keine Option!"
Erlauben Sie mir eine persönliche Frage—wie generieren Sie eigentlich Ideen?

Für mich ist eines immer ganz wichtig: Querdenken! "Das geht nicht, weil ..." oder "Ja, aber ..." hört man oft genug. Ich weiß wovon ich spreche, ich habe es in meinen 30 Jahren bei der ÖBB, oft erlebt und mich oft selbst dabei erwischt. Trotzdem muss man die Dinge laufend hinterfragen und darf sie nicht als gegeben hinnehmen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Autonomes Fahren ist derzeit zwar nicht unser Primärthema, aber an Teilbereichen davon arbeiten wir bereits, obwohl die gesetzlichen Rahmenbedingungen dagegensprechen. Nichts zu machen und den Kopf in den Sand zu stecken, ist für uns keine Option, denn das Thema wird früher oder später kommen und die Gesetze werden sich dahingehend anpassen müssen.
 
Man darf also gespannt sein, was die Zukunft noch für uns alle bereithält. Vielen Dank für das spannende Gespräch, Herr Berger!
 
Mehr Infos zu DIGI@ttack: https://bcc.oebb.at/de/innovationen