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Der digitale Wandel verändert nicht nur das Geschäft von Unternehmen, wie wir es bisher kennen. Er hat auch Einfluss auf Disziplinen, die maßgeblich dazu beitragen, viele der Anpassungen zu gestalten. Business Analyse und Projektmanagement müssen dazu nicht das Rad neu erfinden, aber bestimmte Fertigkeiten ihres Werkzeugkoffers etwas mehr in den Vordergrund stellen. Welche das sein können, möchte ich kurz skizzieren.

 

Business Analyse

Die Bedeutung von Business Consultants wird weiter steigen. Als Bindeglied zwischen verschiedenen Fachbereichen, Unternehmensteilen und der IT tragen sie dazu bei, die inhaltlichen Eckpfeiler der Transformation herauszuarbeiten. Sie klären Bedürfnisse, Möglichkeiten und übersetzen diese in eine Sprache, die jeder Gesprächspartner versteht, egal aus welchem Bereich er kommt.

Der Schwerpunkt von Business Consultants wird künftig mehr darauf liegen, in Workshops und in Abstimmrunden Lösungsansätze zu erarbeiten; Unternehmensbereiche dabei zu unterstützen und zu beraten, neue Prozesse durchgängig aus Kundensicht zu betrachten; auf Schnittstellen und Sollbruchstellen aufmerksam zu machen; Zwischenergebnisse aufzubereiten, der Geschäftsleitung Optionen zu präsentieren, die als Entscheidungsgrundlage dienen.

Das detaillierte Erarbeiten fein spezifizierter Lastenhefte oder ausführliche Dokumentation von Prozessen in monatelanger Kleinarbeit tritt in den Hintergrund. Der Mehrwert von Business Analyse liegt nun vermehrt darin, entstehende Ideen so weit zu begleiten, dass damit Pilotprojekte gestartet werden können, die Möglichkeit für Feedback und weitere Verfeinerung geben. Die Entwicklungszyklen werden in Phasen der Transformation noch rascher, Dokumentation noch leichtgewichtiger.

Solange es nicht klar ist, wohin Digitalisierung im eigenen Unternehmen führt, macht es keinen Sinn, telefonbuchschwere Beschreibungen zu erstellen. Vielmehr profitieren Firmen in Phasen der Veränderung von Business Analysten, die neue Geschäftsmodelle rasch verstehen, mit den Mitteln des Requirements Engineering deren Auswirkungen bzw. Erfordernisse für Stakeholder und Entscheidungsträger im Unternehmen in kurzer Durchlaufzeit erarbeiten und kompakt zusammenfassen können.

Für Business-Analysten eröffnen sich neue Möglichkeiten und Arbeitsweisen, iterativ-inkrementelles Vorgehen in der Entwicklung von Produkten, Zusammenarbeit mit agilen Teams. Unterstützung der Product Owner in der täglichen Arbeit, beim Verfeinern von Backlogs und Planen von Minimal Marketable Products, bei Interesse auch deren Rolle als neue berufliche Perspektive.

 

Projektmanagement

Das Gelingen von Projekten hängt in einem solchen Umfeld weniger an dem Erreichen von im Vorfeld definierten Arbeitspaketen und dafür angenommenen Kosten, sondern ist mehr davon bestimmt, ob es gelingt, in der Umsetzung Erfahrungen zu sammeln, die einen in Zahlen nicht immer zu fassenden Mehrwert bringen. Ein nach klassischen Regeln erfolgloses Vorhaben, das seine inhaltlichen Ziele nicht erreicht, kann höchst erfolgreich sein, wenn es dem Unternehmen dabei hilft, seine Strategie oder das taktische Vorgehen in Hinsicht auf die Digitalisierung zu klären. Ein Ergebnis kann dabei auch sein, einen bestimmten Weg nicht weiter einzuschlagen und lieber etwas anderes zu versuchen.

In dem Zusammenhang ist dezidiert das Management von Projekten gefragt – im Unterschied zur Leitung.  Es ist eine strategische Rolle, in enger Kommunikation mit Auftraggeber und Stakeholder, bei der Auftraggeber laufend anvisierte Ziele und operative Möglichkeiten hinterfragen und neu ausrichten müssen. Projekte mit negativem Verlauf gehören gestoppt, mit konsequentem Lernen aus Geschehenem und konkreten Maßnahmen für die Zukunft. Das sei bei anderen Projekten auch so, möge jemand meinen, inwiefern ist hier eine Unterscheidung zu treffen? Ganz einfach. Wenn Unternehmen neue Wege beschreiten, können sie die entstehenden Situationen nicht mit ihren bisherigen Mustern bewältigen. Sie betreten Neuland und müssen sozusagen das Gehen wieder neu lernen.

Ein Beispiel: Der Verkauf von Leistungen über Online-Shops ist nicht für jede Branche gleich übertragbar. Was mit Büchern funktioniert, gilt nicht unmittelbar für Lebensmittel, angesichts der Haltbarkeit von Frischprodukten und des Lieferbedarfs des Konsumenten (z. B. in zwei Stunden).  Logistische Auswirkungen von Drohnen, Robotern, Lieferboxen auf die Anlieferung von Waren sind noch nicht absehbar. Heute holen wir unser Postpaket noch in der Trafik oder im nächsten Handyshop ab, statt in der Postfiliale wie noch vor wenigen Jahren. Und das sind nur ein paar der bereits bekannten Veränderungen, die wir bereits zu spüren beginnen.

Wie können wir in solchen Umfeld-Situationen Projekte aufsetzen? Indem wir Roadmaps, Meilensteine, Budgets mit Puffern und Verantwortung (Pouvoir) definieren, sie laufend an Veränderungen anpassen, unter aktiver Einbeziehung von Auftraggebern und Stakeholdern. In manchen Unternehmen wird der Weg das Ziel sein. Die Definition von Projekterfolg wird herausfordernder, das Erreichen weniger transparent als bisher.

Ausgebildete und erfahrene Projektmanager können dafür in vielen Situationen auf ihr Wissen und Rüstzeug zurückgreifen. Ihre Ausbildung wird ganz sicher nicht obsolet. Im Gegenteil, gerade die Fähigkeit, dieses oder jenes im richtigen Moment anzuwenden, kann für das Gelingen eines Vorhabens entscheidend sein. Kommunikation, Risikomanagement, Erstellen von Vorschlägen, Planen von Szenarien, Eingehen auf unterschiedliche Personengruppen und ihre Bedürfnisse wird sie fordern.

Es muss ihnen gelingen, mit selbstorganisierten Teams zusammenzuarbeiten, mehr in Produkten als in Projekten zu denken, darauf zu achten, von Kunden regelmäßig Feedback zu kontinuierlich ausgelieferten Weiterentwicklungen zu erhalten und darauf zu reagieren, möglicherweise in einem skalierten agilen Szenario. Stures Anwenden formaler Prinzipien wird in einem solchen Umfeld nicht zu den Erfolgskriterien gehören. Unternehmen müssen sich auch in dieser Beziehung neu definieren.