Kurumsal Değişim Yönetimi Üzerine Pratik Düşünceler - Bölüm II

Bu makale, Organizasyonel Değişim Yönetimi (OCM) serimizin ikinci bölümüdür. Bu serinin ilk bölümünü zaten okumuş olabilirsiniz. Okumadıysanız, buraya devam etmeden önce bir değişim başlatırken atılacak ilk adımlara bakmanızı tavsiye ederim.

Bu makalede, OCM sürecinin sonraki üç bölümüne ilişkin bazı teorik arka planlar sunacağım ve ayrıca kendi OCM'nize uygulayabilmeniz için gerçek hayattan örneklerle bazı öğrenimler ve tavsiyeler göstereceğim.

İlk adımlar üzerine düşünme ve genişletme

İlk bölüme dönüp baktığınızda, "neden" sorusuna çok fazla vurgu yaptığımı fark etmişsinizdir. Bu, atlanmaması gereken doğal bir ilk adımdır. Burada vurgulamak istediğim "neden" konusunda dikkate alınması gereken iki şey daha var.

Zaman çizelgesi açısından bakacak olursanız, OCM çalışmaları her zaman en geç girişimin planlama aşamasıyla birlikte başlamalıdır. OCM kısmına çok geç başlarsanız, girişimin genel başarısını tehlikeye atarsınız, çünkü direnç ve muhalefet olacaktır ve insanlar muhtemelen yeni yöntemlere çok iyi uyum sağlayamayacaktır. Bu nedenle, etkinlik ve verimlilik beklenen seviyelerde olmayacak ve girişiminizin beklenen Yatırım Getirisini (ROI) azaltacaktır. En kötüsü, süreç sırasında bazı üst düzey çalışanları bile kaybedebilirsiniz. Başka bir deyişle, en başından itibaren insan merkezli tarafı önemsemezseniz, her zaman "başından beri geç kalmış" olursunuz.

Şekil 1: OCM'nin teknik ve insan merkezli yönleri

Örnek: Avusturyalı bir altyapı şirketinde bir CRM uygulamasının Kıdemli Proje Yöneticisi olarak görevlendirildim. Bu proje çok dramatik olmayan bir "Değişim" olarak değerlendirilebilir - özellikle dikkat çekici bir şey değil, çünkü birkaç ekiple birlikte esas olarak bir departmanı içeriyordu. Bununla birlikte, proje yaklaşık bir buçuk yıldır devam ediyordu ve o noktaya kadar, planlanan canlıya geçişten yaklaşık altı ay önce, OCM ile ilgili neredeyse hiçbir şey yapılmamıştı. Dolayısıyla, Kıdemli PM olarak rolümün yanı sıra, OCM benim ana odağım haline geldi. "Yetişmek" için elimizden gelenin en iyisini yapsak bile, en başından itibaren uygun OCM yapılmış olsaydı sonuçlar asla olabileceği gibi olmayacaktı.

Önemli bir gözlem daha yaptım: OCM sihirli bir değnek ya da sihirli bir "hapisten kurtulma" kartı değildir. Eğer girişiminizin uygun bir "nedeni" yoksa veya operasyonel düzeyde kötü bir şekilde yürütülüyorsa, OCM sadece çok fazla şey yapabilir. Pazarlama ile bazı benzerlikleri olsa da, OCM hatalı bir ürünü (aşırı) satmak için değildir. Bunu denerseniz, sonuçların gelecekteki herhangi bir girişime zarar verebileceğini çünkü çok fazla güven kaybettiğinizi unutmayın.

Şimdi bir sonraki adımlara geçelim.

Adım 4: Vizyon

(Not: Burada dördüncü bölümle devam etmek dışında, önceki bölümler bu serinin giriş makalesinde yer almaktadır).

Bir değişikliğe neden ihtiyaç duyulduğunu biliyorsunuz, değişikliğin büyüklüğü hakkında kabaca bir fikriniz var ve başlangıçta bir ittifak da kurdunuz. Şimdi "neden?" sorusundan "ne?" ya da "nerede?" sorusuna geçme zamanı. Belirlenen sorunları çözecek yeni vizyonu tanımlamanız gerekir. Şimdi bu serinin ilk bölümünde tanıttığım Nagarro OCM Soğanına bakalım:

Şekil 2: Nagarro OCM soğanının bileşenleri

Ne tür bir değişimle karşı karşıya olduğunuza bağlı olarak, vizyonun az ya da çok genişletilmesi gerekir. Genel bir kural olarak, tipik olarak, oldukça basit bir "değişim", beş veya on yıl ileriye dönük süper ayrıntılı bir vizyon gerektirmez. Aksine, herkesin ne bekleyebileceğini bilmesi için açık ve net bir hedef verilmelidir.

Nagarro OCM Soğanımızın dış katmanlarına doğru ilerledikçe vizyon giderek bulanıklaşabilir ve bu vizyona giden kesin yolu da bulmanız gerekir, çünkü değişimle ilgili insanların ilk göreceği şey budur. Vizyon ve ona giden yol, kurumun kültürünü, süreçlerini, yöntemlerini, ürün ve hizmetlerini, stratejisini ve yapısını yeniden şekillendirecek dönüşüm tipi bir değişim için zorunludur. Bununla birlikte, aşağıdaki tavsiyeler tüm değişim türleri için geçerlidir:

İlgili her kişi "benim çıkarım ne?" sorusuna bireysel olarak cevap verebilmeli ve ideal olarak bu vizyonu duyduktan sonra bu vizyona doğru ilerlemeyi arzulamalıdır. Richard K. Streich'e göre tipik duygusal Değişim Yönetimi eğrisine bir göz atalım (bkz. Streich (2016) sayfa 25):

Şekil 3: Zamana karşı kişisel yetkinlik

İyi açıklanmış bir "neden?" ve "nasıl?" konusunda net bir vizyonla, ilgili kişilerin ruh halini şok, inkar ve depresyondan çok hızlı bir şekilde yeni gerçekliği kabullenmeye doğru kaydırabilirsiniz. Bu, OCM'nin mutlak temel yönlerinden ve anahtarlarından biridir. Eğer "neden?" sorusunda ya da iyi bir vizyonda başarısız olursanız, insanlar sonsuza kadar inkar içinde ya da giriş bölümünde anlattığım tüm olumsuz etkilerle birlikte "gözyaşı vadisinde" kalabilirler. Aslında bu durum, bu girişimi hiç seçmemekten daha kötü olabilir.

Bu ruh hali değişimini başarmak için vizyonun iyi koordine edilmesi, değişim ittifakınız içinde kabul edilmesi ve (üst) yönetim tarafından onaylanması gerekir. Girişim bağlamında TEMİZ olmalıdır.

Şekil 4: CLEAR vizyonuna doğru

Mevcut statükonun aksine "yeni yolun" faydalarını vurgulamalıdır. Bu adım sırasında değişim ittifakınızı daha da genişletebilirsiniz (ve genişletmelisiniz). İdeal olarak, vizyonun ve buna götüren stratejilerin/girişimlerin detaylandırılmasında size yardımcı olmaları için bazı konu uzmanlarını veya ilgili kişileri sürece dahil edersiniz. Bu tür bir katılım tipik olarak ilgili kişilerin katılımını artırır, böylece akranları için olumlu çarpanlar olarak hareket edebilirler. Ayrıca yeni vizyonu uygulamanıza yardımcı olmaları için diğerlerini de güçlendirecektir.

Eğlenceli gerçek: Tam bir PPT slayt seti gerektiren bir vizyon, herhangi bir kişinin anlaması ve heyecan duyması için çok ayrıntılı ve karmaşıktır! Dolayısıyla, kimse vizyonu anlayamazsa, kimse onu takip etmeyecektir. Böylesine karmaşık bir vizyon, daha geniş bir değişim ittifakı oluşturmayı da son derece zorlaştıracaktır. Sonuç, birbiriyle rekabet eden ve çelişen bir dizi girişim olacaktır, çünkü herkes verilen yönü farklı bir şekilde anlayacaktır. Bu da tüm planı işe yaramaz hale getirir, hatta daha da kötüsü kurumun geleceğini tehlikeye atar çünkü birçok önemli kaynak bu şekilde boşa harcanmış olur. Benzer şekilde, çok muğlak veya çok belirsiz bir vizyon da aynı etkiyi yaratacaktır.

Örnek: Temel mesaj olarak "tercih edilen işveren olmak istiyoruz" gibi çok genel yaklaşımlardan uzak durun - öncelikle, kimsenin tercihen kötü bir işveren olmak istemediğini rahatlıkla varsayabiliriz ve ikinci olarak, bu tür iddiaları daha önce kim duymadı ki? Bu tür iddialar uzun zaman önce özgünlüğünü yitirmiştir ve sizin bağlamınızla hiçbir ilgisi yoktur.

Adım 5: Değişim Yönetimi Planı

Artık NET bir vizyon üzerinde çalıştığınıza göre, bu yeni vizyonu nasıl gerçekleştirebileceğinizi ve iletebileceğinizi düşünmenin zamanı gelmiştir.

Bu vizyona ulaşmaya yönelik (kaba) bir yol haritasının/yolunun da vizyon oluşturma ve iletişimin bir parçası olması gerekir. Nagarro OCM Soğanımızın dış katmanlarına ne kadar yaklaşırsanız, vizyona giden yol o kadar önemli hale gelir, çünkü bu yol doğal olarak daha uzun ve daha stresli olacaktır, çünkü daha ilgili insanlar için çok daha ağır bir değişim anlamına gelir.

Yol boyunca herkesin ilişki kurabileceği ve yeni vizyonun gerçekleşmesinin (ilk) etkisini hissedebileceği bazı önemli kilometre taşlarını vurgulayın. İlgili kişiler vizyonun çok büyük, çok devasa veya çok iddialı olduğu hissine kapılırsa, başarısızlık korkusu eninde sonunda devreye girecektir. Bu nedenle, insanların katılımını ve istekliliğini sağlamak için bu büyük ve uzak vizyona giden yolun mümkün olduğunca açık ve ulaşılabilir olduğundan emin olun.

Aynı zamanda, iletişim planının yanı sıra bir Değişim Yönetimi Stratejisi ve Planı üzerinde de çalışmalısınız.

Bu serinin ilk bölümünde tanıtılan matrisi kullanabilir ve elinizdeki değişimin "kahramanlarına" daha derinlemesine bakabilirsiniz. Her biri için değişime hazır olma durumlarını değerlendirin ve özel iletişim planlaması ve varsa eğitim planlaması da dahil olmak üzere bireysel (kurumsal varlık başına veya bazı durumlarda birey başına) değişim yönetimi planları geliştirin. Bunu anonim anketler, seçilmiş kişilerle veya yöneticilerle görüşmeler veya geçmiş deneyimlerden bazı materyaller aracılığıyla yapabilirsiniz. Ayrıca (bu serinin ilk bölümünde bahsettiğim) "silo" zihniyetinin ne kadar kötü olduğu konusunda da bir fikir edineceksiniz.

Burada dışarıdan bir bakış açısına sahip olmanızın da büyük faydası var. Danışmanlar olarak insanlar, özellikle de olumsuz sonuçları olabileceğinden korktukları durumlarda, genellikle şirket içinde söylemeyecekleri şeyleri bize söylerler. Ancak bunlar genellikle girişimin başarısı ya da başarısızlığı açısından çok önemli bilgilerdir. Deneyimlerimiz, bazı şeyleri şirket içindeki bir kişiden daha farklı ve daha farklı bir şekilde görmemize de yardımcı olur.

Bu yeni geliştirilen vizyon, değişimden kimin endişe duyduğunu, potansiyel veya gerçek itirazlarını, korkularını, isteklerini ve arzularını bilmenize veya en azından tahmin etmenize ve duygusal değişim yönetimi eğrisinde onları ileriye taşımak için bunları nasıl besleyebileceğinize yardımcı olmalıdır. Strateji ve planı oluştururken göz önünde bulundurmanız gereken bir diğer husus da ilgili kişilerin geçmişi ve alışkanlıklarıdır. Elbette ileriye bakıyoruz, ancak insanlarımızı yabancılaştırmamak için nereden geldiğimizi kendimize hatırlatmak için geriye bakmak da önemli ve yararlıdır. Eğer halihazırda başarısız olmuş veya kötü yönetilmiş ve ilgili kişileri bu yeni girişim konusunda çok daha az hevesli veya istekli hale getirmiş bir değişim geçmişi varsa bu çok kritik olabilir.

Sonuç olarak, her birey şu soruları yanıtlayabilmelidir: a) "Nasıl değişirim?" vizyonu ilk kez ilettikten nispeten kısa bir süre sonra ve sürecin biraz ilerleyen aşamalarında, b) "Yapabilir miyim?", sistemler, yöntemler, süreçler veya eğitim / yetenek olsun, yeni yola uyum sağlamak için gereken her şeye sahip olduklarını bildiklerinde.

Sonuç

Bu adımlarla, kurumsal kamuoyuna ilk açıklamayı / iletişimi yaptıktan sonra, değişimimiz için tüm hazırlık çalışmalarını tamamladık. Artık tavşan şapkadan çıktığına göre, girişim gerçek anlamda başlayabilir. Bir sonraki yazımızda hızlı kazanımlar / ilk başarı hikayeleri, uzun vadeli hedefler ve gerçek değişim uygulaması konularını ele alacağız. Bizi izlemeye devam edin!