Réflexions pratiques sur la gestion du changement organisationnel – Partie III : Mettre en œuvre le changement

Vous avez peut-être lu la première et deuxième partie de cette série. Si ce n'est pas le cas, je vous recommande vivement de les lire avant de poursuivre.

Dans la partie précédente, j'ai parlé du plan de gestion du changement, qui sert de base à toutes vos activités — un élément central tout comme un plan de projet. Ce plan peut contenir plusieurs sous‑plans selon votre situation. Pendant l’exécution du plan, vous devrez nécessairement l’ajuster en fonction des résultats des actions menées — ce qui est tout à fait normal et doit être anticipé et communiqué.

Dans cet article, je vous donnerai quelques informations théoriques sur les sous-plans et partagerai quelques enseignements et recommandations issus de mes expériences concrètes, afin que vous puissiez les appliquer à votre initiative de gestion du changement organisationnel (OCM).

Étape 6 : La Communication

La communication est l'un des facteurs clés d'une gestion du changement réussie. L'un de vos principaux objectifs doit être de communiquer et de sensibiliser les collaborateurs au changement au sein de l’organisation. Même si vous avez prévu une approche individuelle pour chaque personne ou groupe concerné dans votre plan de gestion du changement, il reste pertinent de mettre en place un plan de communication global.

Mais avant de commencer, examinons l'oignon OCM de Nagarro que j'ai présenté dans la première partie de cette série :

Figure 1 : Composants de l'oignon OCM de Nagarro

L'effort de communication dépend beaucoup de l'impact de votre initiative sur l'organisation. Un simple « changement » ne nécessite pas forcément une communication sur de multiples canaux, tandis qu’une « transformation » doit être communiquée via tous les moyens disponibles.

Votre plan doit assurer une communication régulière sur l’avancée de l’initiative. Tout le monde doit être conscient que le projet progresse et qu’il est important.

Le style de communication doit également respecter la culture spécifique de l’organisation. Cela peut se faire par des réunions en présentiel, des emails ou d’autres communications écrites via les canaux habituels de l’entreprise. Par exemple, certains facteurs culturels expliquent comment adresser au mieux votre public :

Figure 2 : Facteurs culturels pour s'adresser à votre public

En termes de contenu, les messages principaux suivront le parcours typique de la gestion du changement, en commençant par le « pourquoi ? », puis en évoluant vers des messages plus détaillés et personnalisés.

Vous devriez également prévoir des jalons spécifiques pour votre initiative, surtout si elle est de long terme (plus d’un an). Ces “quick wins” sont essentiels dans votre communication : ils montrent rapidement aux collaborateurs que le changement avance et que les résultats attendus se concrétisent. Cela maintient leur engagement et leur enthousiasme, sans perdre de momentum.

Exemple : Dans mon projet à Vienne, j’ai commencé avec un simple projet IT qui s’est transformé en transformation globale. Pour communiquer notre vision, nous avons organisé une réunion sur site dans un lieu accessible à tous les employés. Le comité de direction a présenté la vision et les grandes lignes pour y parvenir, tandis que certains membres de l’équipe de changement apportaient des détails supplémentaires. Nous avons ensuite organisé une session de questions-réponses où chacun pouvait poser ses questions, auxquelles le comité de direction ou l’équipe de changement répondaient.

Cette réunion a été suivie d’un buffet et de moments d’échange informels pour vérifier l’ambiance et l’accueil de l’annonce. Cela a demandé une préparation et des répétitions, mais le lancement a été très réussi. Il est important de noter que nous n’avions rien planifié ou scénarisé de façon rigide : notre objectif était de laisser place à des aspects individuels dans la présentation pour assurer son authenticité, ce qui est au cœur de la culture de l’entreprise.

Étape 7 : Accompagner et coacher le management

Pour aller plus loin que la partie précédente, il est important de se pencher sur la question de savoir qui communique réellement. Cela fait une grande différence : le succès de la gestion du changement dépend fortement de qui transmet le message. Négliger cet aspect crucial peut rendre votre initiative inefficace.

Ce sujet a fait l’objet de nombreuses recherches. Une étude Prosci de 2023 sur les bonnes pratiques en gestion du changement montre que :

• plus de 60 % des collaborateurs attendent que les messages globaux ou organisationnels proviennent de la direction générale,
• de même, près de 60 % des collaborateurs attendent que les messages personnels, par exemple sur ce qui changera spécifiquement pour eux, proviennent de leur manager direct.

Figure 3 : Qui communique quoi dans le cadre du changement ?

Quelles conséquences cela a-t-il pour notre approche de communication en gestion du changement ?
Cela montre très clairement qu’un management qui n’adhère pas et ne soutient pas activement le changement représente un risque majeur pour le succès de l’initiative. Bien que j’aie déjà abordé ce point dans les deux premières parties de cette série, j’ajoute ici une dimension supplémentaire sur la raison pour laquelle il s’agit de l’un des aspects les plus cruciaux de la gestion du changement.

Vous devez prévoir des activités avec ces personnes afin de les préparer à leur rôle clé dans le processus de gestion du changement. Cela inclut notamment :

• apprécier leur disposition à adopter le changement
• vérifier qu’elles comprennent pleinement le “pourquoi ?” du changement, ainsi que l’urgence qui le rend nécessaire.

Si elles ne sont pas totalement alignées ou si elles n'ont pas une idée claire du "pourquoi", la communication risque d'être incohérente au sein de l'organisation.

Un autre argument pour impliquer le management dès le début de vos mesures de gestion du changement est que cela permet de repérer ou d’anticiper les résistances. On peut généralement catégoriser les différentes formes de résistance en six grandes familles, comme illustré ci-dessous :

Figure 4 : Anticiper la source de résistance

À partir de ces sources de résistance anticipées, identifiées lors de vos séances de coaching avec le management et complétées par les résultats des entretiens et phases de découverte initiales, vous pouvez déjà pré-définir des mesures correctives potentielles.

Après ce coaching initial, vous devez continuer à accompagner et soutenir le management de manière régulière. Vous pouvez également les aider dans leur communication. En tant que responsable du changement, vous pouvez préparer qui communique, quoi, comment, quand, à qui et dans quel cadre, et avec ce briefing, le top management ou les managers directs pourront mettre en œuvre ce plan.

Il est important de noter que vous, en tant que responsable du changement, n’êtes pas censé communiquer en continu. Par exemple, vous interviendrez directement lorsque vous cumulez les rôles de chef de projet et de responsable du changement, ou lorsque la gestion du changement constitue une partie importante d’une initiative, comme montré dans l’exemple de la partie précédente.

Exemple : Dans le projet que j’ai déjà mentionné, nous avons organisé des sessions spécifiques de gestion du changement avec la direction générale et les managers directs. Ces sessions avaient pour objectif de les préparer à leur rôle dans le processus de transition à venir. La direction générale se concentrait sur l’alignement du top management et sur la clarification des raisons du changement. Pour les managers directs, l’objectif était de les préparer à la résistance potentielle au sein de leurs équipes, de leur fournir de bons arguments pour soutenir le changement et de leur donner une vision cible des futurs processus auxquels ils pouvaient s’attendre.

Étape 8 : Formation et exercices

À mon avis, il est très courant et dangereux de réduire la gestion du changement à un simple état d’esprit du type « il suffit de les former ». Même si un plan de formation fait partie de nombreux plans de gestion du changement, il est loin d’en constituer le cœur. Parlons donc de la formation !

Vous avez déjà fait un excellent travail en expliquant le “pourquoi ?” de votre initiative, et vous avez même obtenu l’adhésion des collaborateurs en leur montrant ce qu’ils y gagnaient. Les facteurs suivants à considérer sont maintenant : l’adoption, l’utilisation et la maîtrise. Ce sont eux qui détermineront si votre initiative produira le retour sur investissement attendu.

Pour préparer au mieux les personnes concernées à la manière dont le changement impactera leur travail quotidien, il est nécessaire de faire la distinction entre “formation” et “exercices”. Les deux sont également importants pour atteindre les objectifs mentionnés ci-dessus, et ils sont souvent confondus.

Figure 5 : Principales différences entre la formation et l'exercice dans l'apprentissage

Dans ce contexte, la “formation” fait référence à la partie purement académique : des sessions expliquant les nouvelles méthodes, éventuellement avec des exemples à essayer ou un petit test à la fin.

Pour vos activités de formation, vous devez passer en revue tous les groupes de personnes identifiés et déterminer s’ils ont besoin d’une formation, et si oui, de quel type de formation. Il peut y avoir plusieurs sessions par groupe ou bien des formations initiales suivies de sessions de remise à niveau si l’initiative s’étale sur une longue période.

En règle générale, votre plan de formation doit préciser : qui, quoi, comment, quand et dans quel cadre la formation sera réalisée. Une fois ces plans de base établis, en fonction des types de formation et des groupes cibles, les formateurs pourront préparer tous les supports nécessaires. À noter qu’à l’instar de la communication, le responsable du changement ne doit idéalement pas être le formateur.

Les “exercices”, en revanche, consistent à s’entraîner dans un environnement simulé, reproduisant des scénarios réels pour se familiariser avec les nouvelles méthodes de travail.

Bien que l’importance des exercices soit souvent sous-estimée, je recommande vivement de planifier ce type de sessions. La formation est importante, mais la maîtrise vient uniquement avec la pratique. Ainsi, si la configuration du projet le permet (et vous devriez essayer de le faire), il est utile de mettre en place un MVP ou un “model office”, permettant aux collaborateurs de mettre en pratique leurs nouvelles compétences.

Les participants peuvent apporter des cas réels issus de leur travail du jour ou des jours précédents et les tester à nouveau, cette fois-ci en utilisant les nouvelles méthodes. Ces sessions n’ont pas besoin d’être très encadrées : il suffit que quelques experts soient disponibles pour répondre aux questions. Ce type d’exercices accélère la productivité dès le premier jour, car les collaborateurs sont déjà plus à l’aise et confiants, sans craindre de faire des erreurs.

Exemple : Dans mon projet, nous avons organisé plusieurs formations pour différents groupes. Chaque session offrait plusieurs possibilités d’inscription afin de prendre en compte les disponibilités et contraintes de chacun. Après les formations, des sessions spécifiques de model office ont été proposées à des jours ou horaires où le travail classique était moins dense.

Pendant ces sessions, les participants pouvaient soit travailler sur des tâches exemples avec les nouvelles méthodes, soit apporter des tâches réelles de leur journée précédente et les tester dans le nouvel environnement. Bien que ce dispositif ait été un gros défi, notamment en termes d’infrastructure et de disponibilité des formateurs/experts, il s’est avéré très bénéfique.

Conclusion

Avec ces trois parties, nous concluons notre exploration approfondie des sous-plans les plus courants qui composent un plan de gestion du changement. À travers cette série de blogs, vous avez pu voir des exemples concrets de mise en œuvre. Vous disposez désormais d’une base solide pour planifier et exécuter une initiative de changement.

Il ne reste plus qu’une dernière partie à cette série, qui résumera les aspects les plus importants de la gestion du changement et expliquera comment renforcer un changement après son déploiement. A suivre...