Réflexions pratiques sur la gestion du changement organisationnel - Partie I

Que vous soyez Program/Project manager, quel que soit votre positionnement dans la ligne hiérarchique ou même si vous faites partie de la direction générale, vous avez très probablement déjà entendu parler du terme « Change Management » (gestion du changement). Mieux encore, vous en avez peut-être déjà fait l’expérience directe au cours de votre carrière. Dès lors, que pouvez-vous attendre de la lecture de cet article ? Venez le découvrir !

Afin de partir d’une base commune, je commencerai par un bref rappel des trois premières étapes d’un processus type de gestion du changement organisationnel (Organizational Change Management – OCM). Ensuite, je partagerai certains de mes principaux enseignements et recommandations liés à l’OCM, issus de situations réelles. Je suis convaincu que ces enseignements vous seront utiles et applicables à vos propres démarches de gestion du changement.

Introduction

Quels sont les moteurs de changement les plus courants ? Les facteurs déclencheurs les plus fréquents sont les (r)évolutions technologiques, l’adaptation au marché et aux attentes des clients, de nouvelles exigences réglementaires ou, d’un point de vue business : la croissance de l’entreprise, l’augmentation des parts de marché et la sécurisation du chiffre d’affaires et de la rentabilité.

Cela se traduit par des initiatives telles que le déploiement d’un nouveau système informatique, la construction de nouvelles machines, la refonte de l’organisation, ou encore des transformations vers le cloud ou l’IA. Toutes ces initiatives sont menées via des méthodes de gestion de projet, qu’elles soient agiles ou traditionnelles, avec pour objectif d’atteindre les résultats dans un cadre de délais et de budget définis.

L’OCM, en revanche, se concentre avant tout sur les personnes impactées par ces projets. Son objectif principal est de s’assurer que les processus, outils et méthodes nouveaux ou améliorés soient acceptés — voire pleinement adoptés — par les collaborateurs concernés, afin qu’ils puissent travailler de manière efficace et efficiente.

Si l’OCM est négligé, vous courez toutefois le risque de ne pas atteindre vos objectifs de projet : les personnes peuvent résister, voire s’opposer aux changements. Vous pourriez même perdre des talents clés en chemin si leur adhésion n’est pas obtenue. C’est pourquoi tout projet ayant un impact sur la façon de travailler des équipes doit impérativement être accompagné d’une démarche de gestion du changement.

Étape 1 : L'oignon OCM de Nagarro - Les types de changement

Imaginez maintenant un projet, et appuyez-vous sur le schéma suivant de l’Oignon OCM de Nagarro pour le catégoriser :

Figure 1 : Composantes de l'oignon OCM de Nagarro

L’Oignon OCM se compose de trois couches représentant différentes catégories de changement :

• « Change » (changement) : il s’agit de la capacité à améliorer et/ou corriger des éléments existants de l’organisation, souvent en se concentrant sur l’optimisation d’une méthode ou d’un processus.
• « Transition » : correspond au passage d’un état actuel vers une cible clairement définie, différente de la situation existante.
• « Transformation » : stade où l’organisation est profondément remodelée en termes de stratégie, de vision, de culture et de structure.

Comme pour un véritable oignon, une initiative ne relève pas toujours strictement d’une seule catégorie : les couches peuvent se chevaucher. De plus, une initiative peut évoluer dans le temps, passant progressivement d’une catégorie à une autre.

Identifier précisément la nature du changement est une étape clé de toute démarche de Change Management. Plus vous vous rapprochez des couches externes de l’Oignon OCM, plus les activités de gestion du changement deviennent critiques.

Exemple

ma mission initiale semblait relativement précise : mettre hors service un système legacy sur mainframe et le remplacer par un système moderne, tous deux développés en interne. Après plusieurs échanges avec le conseil d’administration, il est apparu que ce projet n’était qu’une première étape d’un plan bien plus large. Un peu plus tard, un enjeu majeur a émergé : faire évoluer le projet vers une transformation globale touchant presque tous les aspects de l’entreprise.

Un exercice simple pour évaluer l’ampleur de l’impact d’une initiative sur les collaborateurs consiste à utiliser le schéma suivant :

Figure 2 : The Matrix Reloaded : évaluer l’impact du changement en termes d’organisation

Positionnez chaque entité organisationnelle concernée (équipes, départements, etc.) dans la matrice selon les critères suivants :

• Le projet impacte-t-il leurs processus cœur ou seulement de manière marginale ?

• Le projet modifie-t-il leur façon de travailler de manière radicale ou progressive ?

Plus vous placez d’entités dans le coin supérieur gauche de la matrice, plus vous vous rapprochez de la couche externe de l’Oignon OCM de Nagarro. Le nombre de personnes par entité n’est pas nécessairement déterminant : même des groupes nombreux peuvent être considérés de manière homogène.

Cet exercice vous permettra de mieux comprendre l’ampleur du projet et d’identifier les groupes cibles clés pour les étapes suivantes du processus OCM.

Étape 2 - Le "Pourquoi ?

L’étape la plus critique de l’OCM consiste à comprendre et expliquer le « pourquoi ». Selon le professeur John Kotter de Harvard, 50 % des initiatives de gestion du changement échouent parce que cette étape est mal menée. Il est essentiel de créer un sentiment d’urgence chez la majorité des personnes impactées pour maximiser les chances de succès.

Figure 3 : Acceptation des nouvelles initiatives OCM

En règle générale, environ 10 à 20 % des personnes seront spontanément enthousiastes et favorables au changement. À l’inverse, 10 à 20 % y résisteront ou s’y opposeront fermement. La majorité — entre 60 et 80 % — restera indécise, hésitant sur la position à adopter. C’est ce groupe central qui doit être au cœur de vos actions de Change Management : il est bien plus efficace de mobiliser cette majorité que de consacrer trop d’énergie à convaincre une minorité farouchement opposée.

Pour créer ce sentiment d’urgence, il est préférable de s’appuyer sur des critères objectifs et facilement compréhensibles. Fonder une initiative sur des motivations personnelles peut être une erreur majeure : les collaborateurs pourraient se sentir instrumentalisés ou ignorés.

Prenez le temps d’analyser en profondeur toutes les raisons justifiant le changement. Cela vous aidera à formuler des arguments clairs et convaincants à destination de l’ensemble des parties prenantes. Si nécessaire, n’hésitez pas à solliciter un regard externe pour challenger votre approche.

Exemple 1

J’ai longtemps travaillé dans une entreprise leader mondial du secteur financier, générant plus de 2,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et comptant plus de 5 000 collaborateurs. Une initiative d’envergure a consisté à faire évoluer l’organisation d’un modèle décentralisé, structuré autour de business units très autonomes, vers une holding forte en charge des fonctions centrales. En tant que responsable de la conception et du déploiement de l’un des modèles cibles, j’ai dû composer avec des différences interculturelles et des niveaux de résistance variables selon la maturité de chaque business unit. Nous avons préparé des supports détaillés pour les directions, avec des indicateurs chiffrés de haut niveau (taux de sinistralité, ratio de coûts, etc.). Pour le management intermédiaire et les parties prenantes clés, nous avons formulé des arguments plus opérationnels, par exemple : « se concentrer sur les cas complexes et laisser le système traiter les cas standards ». Nous nous sommes systématiquement déplacés sur site pour les ateliers de lancement, afin de témoigner notre respect et notre reconnaissance envers les équipes locales.

Exemple 2

Un autre exemple parlant est la pandémie de COVID-19 à partir de 2020. Avant celle-ci, obtenir ne serait-ce qu’une journée de télétravail par semaine relevait du parcours du combattant dans de nombreuses entreprises, y compris celle où je travaillais. Après avoir constaté que les collaborateurs pouvaient travailler efficacement pendant et après la pandémie, la plupart des opposants au télétravail ont été contredits par les faits. Les équipes RH ont alors été suffisamment confiantes et réactives pour mettre en place des politiques de télétravail très flexibles. La pression extrême exercée par le risque de paralysie de l’entreprise a conduit de nombreuses organisations à repenser radicalement leurs modes de fonctionnement. Même si un certain retour en arrière s’observe aujourd’hui dans certaines entreprises, la pandémie a durablement transformé notre perception du travail à distance, en faisant un sujet clé et un avantage (ou désavantage) concurrentiel dans la majorité des entretiens d’embauche.

Étape 3 - Former une alliance

Plus vous vous rapprochez des couches externes de l’Oignon OCM, plus le soutien et le sponsoring du top management deviennent indispensables. Un simple « Change » peut relever de la responsabilité d’un manager d’équipe, mais une « Transition » doit impérativement être portée par le C-level, ou au minimum le niveau C-1, à l’échelle de toute l’organisation.

À défaut, le risque est élevé de voir émerger plusieurs initiatives concurrentes, sans vision ni objectif communs, plongeant l’organisation dans la confusion et rendant ces projets inefficaces dès le départ. La situation est encore plus critique dans des structures très cloisonnées en « silos », où l’expertise est profonde mais la vision globale limitée.

Dans ce type d’environnement, les silos ont tendance à s’isoler davantage au lieu de collaborer. Pour briser ces barrières, la constitution d’une large alliance de changement au sein du top management est essentielle afin de garantir la cohérence des messages et des décisions.

Si l’implication du management est clé, il est tout aussi important d’associer les autres parties prenantes majeures, qu’elles soient impactées ou soutiens de l’initiative : RH, communication interne, organisation, business development ou encore représentants du personnel.

Exemple

L'exemple

Pour revenir à mon expérience viennoise , démarrée comme un simple projet IT et devenue une transformation globale, nous avons constitué une équipe de Change Management regroupant des membres du conseil d’administration, la direction RH & Organisation, la direction Marketing & Communication, le porte-parole du comité d’entreprise, les program managers des initiatives, et moi-même en tant que Change Manager. Selon les sujets, d’autres profils clés, comme le CIO, rejoignaient nos réunions. Cette gouvernance étendue nous a permis de soutenir l’ensemble des initiatives par des actions OCM cohérentes, une communication alignée, des boucles de feedback efficaces et une capacité de décision rapide en cas d’ajustement nécessaire.

Conclusion

Maintenant que vous avez identifié les raisons du changement et constitué une alliance solide pour soutenir votre initiative, vous disposez probablement d’une vision plus claire de l’ampleur de la transformation à venir. Vous êtes ainsi bien préparé pour passer à l’étape suivante : définir et partager la vision et les objectifs qui guideront la démarche. Rendez-vous dans le prochain article, où j’approfondirai ces sujets.