Reflexiones prácticas sobre la gestión del cambio organizativo - Parte II

Este artículo es la segunda parte de nuestra serie sobre Gestión del Cambio Organizacional (OCM). Es posible que ya haya leído la primera parte de esta serie. Si no es así, le recomiendo que consulte los primeros pasos para iniciar un cambio antes de continuar aquí.In this article, I will give you some theoretical background to the next three parts of the OCM process and will also show you some learnings and recommendations through my real-life examples so that you can apply them to your OCM.

Reflexionar y ampliar los primeros pasos

Si repasamos la primera parte, habrás notado que hago mucho hincapié en el «por qué». Es el primer paso natural que simplemente no se puede omitir. Hay dos cosas más que considerar sobre el «por qué» que me gustaría destacar aquí.

Si lo miramos en términos de cronología, los esfuerzos de OCM siempre deben comenzar, como muy tarde, junto con la fase de planificación de la iniciativa. Si se empieza demasiado tarde con la parte de OCM, se pone en peligro el éxito general de la iniciativa, porque habrá resistencia y oposición, y es probable que las personas no se adapten muy bien a las nuevas formas de hacer las cosas. Por lo tanto, la eficacia y la eficiencia no alcanzarán los niveles previstos, lo que reducirá el retorno de la inversión (ROI) esperado de la iniciativa. En el peor de los casos, incluso podría perder a algunos de sus mejores empleados durante el proceso. En otras palabras, si no se preocupa por el aspecto centrado en las personas desde el principio, siempre estará «atrasado desde el principio».

Figura 1: Los aspectos técnicos y centrados en las personas de la OCM

Ejemplo: Me asignaron la tarea de ser el director sénior de proyectos de una implementación de CRM en una empresa austriaca de infraestructuras. Este proyecto podría considerarse un «cambio» no demasiado drástico, nada especialmente espectacular, ya que afectaba principalmente a un departamento con un par de equipos. Sin embargo, el proyecto ya llevaba en marcha alrededor de un año y medio y, hasta ese momento, aproximadamente seis meses antes de la puesta en marcha prevista, apenas se había hecho nada relacionado con la gestión del cambio organizativo (OCM). Así que, además de mi función como director sénior de proyectos, la OCM se convirtió en mi principal objetivo. Incluso después de nuestros mejores esfuerzos por «ponernos al día», los resultados nunca serían los mismos que podrían haber sido si se hubiera llevado a cabo una OCM adecuada desde el principio.

Hice otra observación importante: La OCM no es una solución milagrosa, ni una tarjeta mágica para «salir libre de la cárcel». Si su iniciativa no tiene un «porqué» adecuado o se ejecuta mal a nivel operativo, la OCM solo podrá hacer hasta cierto punto. Aunque sin duda tiene algunas similitudes con el marketing, la OCM no está pensada para vender (en exceso) un producto defectuoso. Tenga en cuenta que, si lo intenta, los resultados podrían perjudicar cualquier iniciativa futura, ya que habrá perdido mucha confianza.

Ahora, pasemos a los siguientes pasos.

Paso 4: La visión

(Nota: Además de continuar con la cuarta parte aquí, las partes anteriores se encuentran en el artículo introductorio de esta serie.)

Sabes por qué es necesario un cambio, tienes una idea aproximada de la magnitud del cambio y también has creado una alianza inicial. Ahora es el momento de pasar del «¿por qué?» al «¿qué?» o «¿dónde?». Debes definir la nueva visión que resolverá los problemas identificados. Veamos la cebolla OCM de Nagarro que presenté en la primera parte de esta serie:

Figura 2: Componentes de la cebolla OCM de Nagarro

Dependiendo del tipo de cambio al que se enfrente, la visión deberá ampliarse en mayor o menor medida. Como regla general, un «cambio» bastante sencillo no requiere una visión muy elaborada que abarque cinco o diez años. Por el contrario, se debe establecer un objetivo claro y conciso para que todos sepan qué pueden esperar.

A medida que nos acercamos a las capas externas de nuestra cebolla OCM de Nagarro, la visión puede volverse cada vez más borrosa, y es necesario encontrar también el camino preciso hacia esta visión, porque eso es lo primero que verán las personas afectadas por el cambio. La visión y el camino hacia ella son imprescindibles para un cambio de tipo transformador que remodelará la cultura, los procesos, los métodos, los productos y servicios, la estrategia y la estructura de la organización. No obstante, los siguientes consejos son aplicables a todo tipo de cambios:

Cada persona afectada debería poder responder individualmente a la pregunta «¿qué gano yo con esto?» y, en el mejor de los casos, debería desear avanzar hacia esta visión al escucharla. Echemos un vistazo a la curva emocional típica de la gestión del cambio según Richard K. Streich (véase Streich (2016), página 25):

Figura 3: Competencia personal frente al tiempo

Con un «¿por qué?» bien explicado y una visión clara sobre el «¿cómo?», podrás cambiar rápidamente el estado de ánimo de las personas afectadas, sacándolas del shock, la negación y la depresión y llevándolas a aceptar la nueva realidad. Este es uno de los aspectos fundamentales y claves de la OCM. Si fracasa en el «¿por qué?» o en una buena visión, las personas podrían permanecer para siempre en la negación o en el «valle de lágrimas», con todos los efectos negativos que he descrito en mi introducción. De hecho, esto puede acabar siendo peor que no emprender esta iniciativa en absoluto.

Para lograr este cambio de estado de ánimo, la visión debe estar bien coordinada, acordada dentro de su alianza para el cambio y aprobada por la dirección (alta). Debe quedar CLARA en el contexto de la iniciativa.

Figura 4: Hacia una visión CLEAR

Debe destacar las ventajas de «la nueva forma» frente al statu quo actual. Durante esta etapa, puede (y debe) ampliar aún más su alianza para el cambio. Lo ideal es que cuente con la participación de algunos expertos en la materia o personas interesadas que le ayuden a detallar la visión y las estrategias o iniciativas que conducen a ella. Este tipo de participación suele aumentar la aceptación de las personas interesadas, de modo que pueden actuar como multiplicadores positivos para sus compañeros. También empoderará a otros para que le ayuden a implementar la nueva visión.

Dato curioso: una visión que requiere un conjunto completo de diapositivas PPT es demasiado detallada y complicada para que cualquier persona la entienda y se entusiasme con ella. Por lo tanto, si nadie puede entender la visión, nadie la seguirá. Una visión tan complicada también hará que sea extremadamente difícil formar una alianza de cambio más amplia. El resultado es un conjunto de iniciativas contradictorias y que compiten entre sí, porque cada uno tiene una comprensión diferente de la dirección dada. Esto hace que todo el plan sea inútil o, lo que es peor, incluso pone en peligro el futuro de la organización, ya que de esta manera se desperdician muchos recursos importantes. Del mismo modo, una visión demasiado vaga o muy ambigua tendrá el mismo efecto.

Ejemplo: Evite enfoques muy genéricos como «queremos ser el empleador preferido» como mensaje clave. En primer lugar, podemos dar por sentado que nadie quiere ser un mal empleador por elección propia y, en segundo lugar, ¿quién no ha oído antes afirmaciones de este tipo? Este tipo de afirmaciones han perdido su originalidad hace tiempo y no son en absoluto relevantes en su contexto.

Paso 5: Plan de gestión del cambio

Ahora que ha trabajado en una visión CLARA, es el momento de pensar en cómo puede hacer realidad y comunicar esta nueva visión.

Una hoja de ruta (aproximada) o un camino para alcanzar esta visión también debe formar parte de la generación y la comunicación de la visión. Cuanto más te acerques a las capas externas de nuestra cebolla OCM de Nagarro, más importante se vuelve el camino hacia la visión, ya que este camino será naturalmente más largo y estresante, ya que implica un cambio mucho más profundo para las personas más afectadas.

Destaca algunos hitos importantes a lo largo del camino con los que todos puedan identificarse y sentir el (primer) impacto de la nueva visión que se está materializando. Si las personas afectadas tienen la sensación de que la visión es demasiado grande, demasiado ambiciosa o demasiado ambiciosa, el miedo al fracaso acabará por imponerse. Por lo tanto, asegúrate de que el camino hacia esta visión grande y lejana sea lo más claro y alcanzable posible, para mantener a las personas comprometidas y dispuestas a participar.

Al mismo tiempo, debe trabajar en una estrategia y un plan de gestión del cambio, así como en el plan de comunicación.

Puede utilizar la matriz presentada en la primera parte de esta serie y analizar más detenidamente a los «protagonistas» del cambio que se avecina. Para cada uno de ellos, evalúe su disposición al cambio y desarrolle planes de gestión del cambio individuales (es decir, por entidad organizativa o, en algunos casos, por persona), que incluyan una planificación específica de la comunicación y, si procede, una planificación de la formación. Puede hacerlo mediante encuestas anónimas, entrevistas con personas seleccionadas o con los directivos, o bien a través de material de experiencias pasadas. También obtendrá una idea de lo perjudicial que es la mentalidad de «silo» (de la que hablé en la primera parte de esta serie).

También es muy beneficioso contar con una perspectiva externa. Como consultores, la gente suele contarnos cosas que no diría necesariamente a nivel interno, sobre todo si temen que ello pueda tener consecuencias negativas. Sin embargo, estas cosas suelen ser información crucial para el éxito o el fracaso de la iniciativa. Nuestra experiencia también nos ayuda a ver ciertas cosas de forma diferente y más diferenciada que una persona interna.

Esta nueva visión debería ayudarle a saber, o al menos anticipar, quiénes se ven afectados por el cambio, junto con sus posibles u reales objeciones, miedos, deseos y aspiraciones, y cómo puede alimentarlos para que avancen en la curva emocional de la gestión del cambio. Lo que también debe tener en cuenta al establecer la estrategia y el plan es la historia y los hábitos de las personas afectadas. Por supuesto, miramos hacia el futuro, pero también es importante y útil mirar hacia atrás, para recordar de dónde venimos y no alienar a nuestra gente. Esto puede ser muy importante si ya hay un historial de cambios fallidos o mal gestionados que se han acumulado y hacen que las personas afectadas se muestren mucho menos entusiastas o interesadas en esta nueva iniciativa.

Al final, cada individuo debe ser capaz de responder a las preguntas:  a) «¿Cómo cambio?», relativamente poco después de comunicar inicialmente la visión y un poco más adelante en el proceso, b) «¿Puedo hacerlo?», una vez que saben que cuentan con todo lo necesario para adaptarse a la nueva forma de trabajar, ya sean sistemas, métodos, procesos o formación/capacidad.

Conclusión

Con estos pasos, hemos completado todo el trabajo preparatorio para nuestro cambio, después de haber realizado la revelación/comunicación inicial al público corporativo. Ahora que el conejo ha salido de la chistera, la iniciativa puede comenzar de verdad. En nuestro próximo artículo, trataremos temas relacionados con los logros rápidos/casos de éxito iniciales, los objetivos a largo plazo y la ejecución real del cambio. ¡Estén atentos!