組織変革マネジメントの実践的思考 -パートII

この記事は、組織変革マネジメント（OCM）に関するシリーズの第2部です。このシリーズの 第1 部をすでにお読みになったかもしれない。そうでない場合は、ここで続きを読む前に、変化を開始する際の最初のステップをご覧になることをお勧めする。

この記事では、OCMプロセスの次の3つのパートについて、理論的な背景を説明するとともに、私の実例を通して学んだことや推奨事項を紹介し、あなたのOCMに応用できるようにします。

最初のステップの振り返りと発展

最初のパートを振り返って、私が「なぜ」に多くの重点を置いていることにお気づきだろう。これは、単純にスキップすることのできない当然の第一歩である。ここで強調したい「なぜ」については、もう2つ考えるべきことがある。

OCMの取り組みは、時系列で見た場合、イニシアチブの計画段階とともに、常に遅くとも開始されるべきである。OCMの部分から始めるのが遅すぎると、抵抗や反発があり、人々が新しいやり方にうまく適応できない可能性が高くなるため、イニシアチブ全体の成功を危うくする。そのため、効果や効率は期待されたレベルには達せず、イニシアチブの期待投資収益率（ROI）は低下する。最悪の場合、その過程で優秀な人材を失う可能性さえある。言い換えれば、最初から人を中心とした側面に関心を持たなければ、常に "最初から遅れている "ことになる。

図1：OCMの技術的側面と人材中心的側面

例私は、オーストリアのインフラ企業でCRM導入のシニア・プロジェクト・マネージャーを任された。このプロジェクトは、それほど劇的な "Change "ではなかった。しかし、このプロジェクトはすでに1年半ほど進行しており、本稼働予定のおよそ6ヶ月前まで、OCMに関することはほとんど何も行われていませんでした。そのため、シニアPMとしての役割のほかに、OCMが私の主な仕事となった。私たちが最善を尽くして "遅れを取り戻そう "としたところで、最初から適切なOCMが行われていれば、結果は決して同じにはならなかっただろう。

私はもうひとつ重要な観察を行った：OCMは銀の弾丸ではないし、魔法の「無罪放免」カードでもない。もしあなたのイニシアチブに適切な "理由 "がなかったり、作戦レベルでの実行が不十分だったりすれば、OCMができることは限られてしまう。OCMは確かにマーケティングと似ている部分もあるが、欠陥商品を（過剰に）売り込むためのものではない。OCMは、欠陥商品を（過剰に）売り込むためのものではありません。このようなことをすれば、多くの信頼を失うことになり、今後の取り組みに支障をきたすかもしれません。

では、次のステップに移りましょう。

ステップ4：ビジョン

(注：ここで4番目のパートに続く以外は、前のパートはこのシリーズの紹介記事にあります)

あなたは、なぜ変革が必要なのかを知り、変革の大きさについて大まかな考えを持ち、最初の同盟関係も築いた。今度は、"なぜ？"から "何を？"あるいは "どこで？"に移る番だ。特定された問題を解決する新しいビジョンを定義する必要がある。本連載の第1回で紹介した「ナガロOCMオニオン」を見てみよう：

図2：ナガーロOCMオニオンの構成要素

どのようなタイプの変化を扱うかによって、ビジョンは多少なりとも拡大する必要がある。経験則から言えば、一般的に、かなり単純な「変化」であれば、5年先、10年先を見据えた超精巧なビジョンは必要ない。それどころか、明確で歯切れのよい目標を示すことで、誰もが何を期待できるかを知ることができる。

永六輔OCMオニオンの外側のレイヤーに向かうにつれ、ビジョンはますますぼやけてくるかもしれない。組織の文化、プロセス、方法、製品・サービス、戦略、構造を再構築するトランスフォーメーション型の変革には、ビジョンとそれに向かう道筋が不可欠である。とはいえ、以下のアドバイスはあらゆるタイプの変革に当てはまる：

各関係者は、"自分にとって何の得があるのか？"という問いに個々に答えることができるはずであり、理想的には、このビジョンを聞いたときに、そのビジョンに向かって進みたいと望むはずである。リチャード・K・シュトライヒによる典型的な感情的チェンジ・マネジメント曲線を見てみよう（シュトライヒ（2016）25ページ参照）：

図3：個人の能力対時間

よく説明された "なぜ？"と "どのように？"についての明確なビジョンがあれば、関係者の気分をショック、否定、抑うつから、新しい現実を受け入れる方向に非常に速くシフトさせることができる。これがOCMの絶対的な核となる側面であり、鍵のひとつである。もしあなたが「なぜ？」や良いビジョンのどちらかで失敗すれば、人々はいつまでも否定や「涙の谷」にとどまり、冒頭で述べたようなあらゆる悪影響が出るかもしれない。これは実際、このイニシアチブをまったく選ばないよりも悪い結果になりかねない。

このムード・シフトを達成するためには、ビジョンがうまく調整され、チェンジ・アライアンス内で合意され、（トップ）マネジメントによって承認されなければならない。それは、イニシアチブの文脈の中で明確でなければならない。

図4：CLEARなビジョンに向けて

それは、現状とは対照的な「新しいやり方」の利点を強調するものでなければならない。このステップでは、チェンジ・アライアンスをさらに拡大することができる（はずだ）。理想的には、何人かの専門家や関係者を巻き込んで、ビジョンとそれにつながる戦略／イニシアチブを詳細に説明する手助けをしてもらうことだ。このような関与は、通常、関係者の賛同を高め、彼らが仲間のために積極的な乗数として行動できるようにする。また、新しいビジョンの実行を支援する力も与えられる。

面白い事実：PPTスライド一式を必要とするようなビジョンは、細かすぎて複雑すぎて、どの人も理解できず、ワクワク感も感じられない！だから、誰もビジョンを理解できなければ、誰もそれに従わない。また、そのような複雑なビジョンは、より広範な変革同盟を形成することを極めて困難にする。その結果、誰もが与えられた方向性について異なる理解を持っているため、競合する矛盾したイニシアティブの集合となる。これでは、計画全体が無駄になるか、もっと悪いことに、多くの重要な資源がこのように浪費されるため、組織の将来さえ危うくなる。同様に、漠然としすぎていたり、非常にあいまいだったりするビジョンも、同じ効果をもたらす。

例を挙げよう： キーメッセージとして「選ばれる雇用主になりたい」というような、非常に一般的なアプローチは避けましょう-まず第一に、誰も選ばれるような悪い雇用主にはなりたくないと考えていますし、第二に、そのような主張を聞いたことがない人はいないでしょう。そのような主張はとっくの昔にオリジナリティを失っており、あなたの文脈とはまったく関係がない。

ステップ5：変更管理計画

明確なビジョンに取り組んだ今、この新しいビジョンをどのように実現し、伝えていくかを考える時だ。

このビジョンに到達するための（大まかな）ロードマップ／道筋も、ビジョンの生成とコミュニケーションの一部である必要がある。私たちのナガーロOCMオニオンの外層に向かえば向かうほど、ビジョンへの道のりはより重要になる。なぜなら、この道のりは当然長くなり、より多くの関係者にとってより重い変化を意味するため、よりストレスがかかるからだ。

誰もが共感し、新しいビジョンが具体化する（最初の）インパクトを感じることができるような、重要なマイルストーンをいくつか紹介する。ビジョンが大きすぎる、巨大すぎる、野心的すぎるという感覚を関係者が持ってしまうと、やがて失敗を恐れる気持ちが支配してしまう。そこで、この大きく遠いビジョンに向かう道筋をできるだけ明確にし、達成可能なものにすることで、人々の関心を引きつけ、参加意欲を維持する。

同時に、コミュニケーション・プランと同様に、チェンジ・マネジメント戦略とプランにも取り組むべきである。

この連載の第1回で紹介したマトリクスを使い、目下の変革の「主人公」を深く観察することができる。その一人ひとりについて、変革の準備態勢を評価し、専用のコミュニケーション計画や、場合によっては研修計画を含む、個別（組織体ごと、場合によっては個人ごと）のチェンジマネジメント計画を策定する。これは、匿名のアンケート調査、選ばれた人たちやマネジャーへのインタビュー、あるいは過去の経験から得た資料によって行うことができる。また、（この連載の第1回でお話しした）「サイロ」的な考え方がいかに悪いものであるかを知ることもできる。

ここでも、外部の視点があれば大きなメリットがある。コンサルタントとして、人々はしばしば、特にそれが否定的な結果をもたらすことを恐れている場合、必ずしも社内では言わないようなことを私たちに話す。しかし、こういったことは、イニシアチブの成否に関わる重要な情報であることが多い。また、私たちの経験は、社内の人間とは異なる、より差別化された方法で特定の物事を見るのに役立ちます。

この新しく開発されたビジョンは、変化を懸念しているのは誰なのか、彼らの潜在的あるいは実際の反対、恐れ、希望、願望とともに、感情的なチェンジ・マネジメントの曲線の中で彼らを前進させるために、どのように彼らに働きかけることができるのかを知る、あるいは少なくとも予測するのに役立つはずだ。戦略や計画を立てる際に考慮すべきなのは、関係者の歴史や習慣である。もちろん、私たちは前向きだが、従業員を疎外しないために、自分たちがどこから来たのかを思い起こすために、過去を振り返ることも重要であり、有用である。これは、すでに失敗した、あるいはうまく管理できなかった変革の歴史があり、それが積み重なって、関係者がこの新しい取り組みにあまり乗り気でない、あるいは乗り気でない場合、非常に重要になる。

最終的には、一人ひとりが、a) "どのように変わればいいのか？"という問いに答えられるようになる必要がある。a) "どのように変わればいいのか？"という問いは、ビジョンを最初に伝えてから比較的早く、b) "できるのか？"という問いは、システム、方法、プロセス、トレーニング、能力など、新しいやり方に適応するために必要なものがすべて備わっていることがわかった時点で答えられるようになるはずだ。

結論

以上のステップで、私たちは、最初に企業一般に公開／コミュニケーションを行った後、変革のための準備作業をすべて完了した。帽子からウサギを取り出した今、取り組みは本格的にスタートすることができる。次回は、クイック・ウィン／最初の成功事例、長期目標、実際の変革の実行について取り上げる予定である。ご期待ください！