Praktische Überlegungen zum Management organisatorischer Veränderungen - Teil II

Dieser Artikel ist der zweite Teil unserer Serie über Organizational Change Management (OCM). Vielleicht haben Sie den ersten Teil dieser Serie bereits gelesen. Falls nicht, empfehle ich Ihnen, sich die ersten Schritte bei der Einleitung einer Veränderung anzusehen, bevor Sie hier fortfahren.

In diesem Artikel gebe ich Ihnen einige theoretische Hintergrundinformationen zu den nächsten drei Teilen des OCM-Prozesses und zeige Ihnen anhand meiner Beispiele aus der Praxis einige Erkenntnisse und Empfehlungen, die Sie auf Ihr OCM anwenden können.

Reflektieren und Erweitern der ersten Schritte

Wenn Sie auf den ersten Teil zurückblicken, werden Sie bemerkt haben, dass ich sehr viel Wert auf das "Warum" gelegt habe. Das ist der natürliche erste Schritt, der einfach nicht übersprungen werden kann. Zum "Warum" gibt es noch zwei weitere Dinge zu bedenken, die ich hier hervorheben möchte.

Wenn man es zeitlich betrachtet, sollten OCM-Bemühungen immer spätestens zusammen mit der Planungsphase der Initiative beginnen. Wenn Sie zu spät mit dem OCM-Teil beginnen, gefährden Sie den Gesamterfolg der Initiative, denn es wird Widerstand und Opposition geben, und die Leute werden sich wahrscheinlich nicht sehr gut an die neuen Wege anpassen. Daher werden Effektivität und Effizienz nicht das erwartete Niveau erreichen, was den erwarteten Return on Investment (ROI) Ihrer Initiative verringert. Im schlimmsten Fall könnten Sie sogar einige Spitzenkräfte während des Prozesses verlieren. Mit anderen Worten: Wenn Sie sich nicht von Anfang an um die personenzentrierte Seite kümmern, werden Sie immer "von Anfang an zu spät kommen".

Abbildung 1: Die technische und die personenzentrierte Seite des OCM

Beispiel: Ich wurde als Senior Project Manager mit einer CRM-Implementierung bei einem österreichischen Infrastrukturunternehmen betraut. Dieses Projekt könnte man als nicht allzu dramatischen "Change" bezeichnen - nichts besonders Spektakuläres, denn es betraf hauptsächlich eine Abteilung mit ein paar Teams. Allerdings lief das Projekt bereits seit etwa eineinhalb Jahren und bis zu diesem Zeitpunkt, etwa sechs Monate vor dem geplanten Go-Live, war kaum etwas im Zusammenhang mit OCM gemacht worden. So wurde OCM neben meiner Rolle als Senior PM mein Hauptaugenmerk. Auch wenn wir uns nach Kräften bemühten, den Rückstand aufzuholen, würden die Ergebnisse niemals so ausfallen, wie sie hätten ausfallen können, wenn von Anfang an ein angemessenes OCM durchgeführt worden wäre.

Ich habe noch eine weitere wichtige Beobachtung gemacht: OCM ist kein Allheilmittel, keine magische "Komm-aus-dem-Gefängnis-frei"-Karte. Wenn Ihre Initiative kein richtiges "Warum" hat oder auf operativer Ebene schlecht ausgeführt wird, dann kann OCM nur sehr wenig ausrichten. OCM hat zwar einige Ähnlichkeiten mit dem Marketing, ist aber nicht dazu gedacht, ein fehlerhaftes Produkt (über)zu verkaufen. Seien Sie sich darüber im Klaren, dass, wenn Sie dies versuchen, die Ergebnisse jeder zukünftigen Initiative schaden könnten, weil Sie viel Vertrauen verloren haben.

Lassen Sie uns nun zu den nächsten Schritten übergehen.

Schritt 4: Die Vision

(Hinweis: Abgesehen von der Fortsetzung des vierten Teils hier, finden Sie die vorherigen Teile im Einführungsartikel dieser Serie).

Sie wissen, warum eine Veränderung notwendig ist, Sie haben eine ungefähre Vorstellung vom Ausmaß der Veränderung, und Sie haben auch eine erste Allianz gebildet. Nun ist es an der Zeit, vom "Warum?" zum "Was?" oder "Wo?" überzugehen. Sie müssen die neue Vision definieren, die die ermittelten Probleme lösen wird. Schauen wir uns die Nagarro OCM-Zwiebel an, die ich im ersten Teil dieser Serie vorgestellt hatte:

Abbildung 2: Bestandteile der Nagarro OCM-Zwiebel

Je nachdem, mit welcher Art von Veränderung Sie es zu tun haben, muss die Vision mehr oder weniger stark erweitert werden. Als Daumenregel gilt, dass eine eher einfache "Veränderung" in der Regel keine besonders ausgefeilte Vision erfordert, die fünf oder zehn Jahre in die Zukunft reicht. Im Gegenteil, es sollte ein klares und deutliches Ziel vorgegeben werden, damit jeder weiß, was er erwarten kann.

Je weiter man sich den äußeren Schichten unserer Nagarro OCM-Zwiebel nähert, desto verschwommener kann die Vision werden, und man muss auch den genauen Weg zu dieser Vision finden, denn das ist es, was die von der Veränderung betroffenen Menschen zuerst sehen werden. Eine Vision und der Weg dorthin sind unerlässlich für einen Wandel, der die Kultur, die Prozesse, die Methoden, die Produkte und Dienstleistungen, die Strategie und die Struktur des Unternehmens umgestalten wird. Die folgenden Ratschläge gelten jedoch für alle Arten von Veränderungen:

Jeder Betroffene sollte in der Lage sein, die Frage "Was habe ich davon?" individuell zu beantworten und idealerweise den Wunsch haben, sich auf diese Vision hin zu bewegen, sobald er sie hört. Werfen wir einen Blick auf die typische emotionale Change-Management-Kurve nach Richard K. Streich (vgl. Streich (2016) S. 25):

Abbildung 3: Persönliche Kompetenz vs. Zeit

Mit einem gut erklärten "Warum?" und einer klaren Vision über das "Wie?" werden Sie in der Lage sein, die Stimmung der Betroffenen sehr schnell von Schock, Verleugnung und Depression in Richtung Akzeptanz der neuen Realität zu verändern. Dies ist einer der absoluten Kernaspekte und Schlüssel der OCM. Wenn es Ihnen nicht gelingt, entweder das "Warum?" oder eine gute Vision zu vermitteln, bleiben die Menschen möglicherweise für immer in der Verleugnung oder im "Tal der Tränen" mit all den negativen Auswirkungen, die ich in meiner Einleitung beschrieben habe. Dies kann sogar schlimmer sein, als wenn man die Initiative gar nicht ergreift.

Um diesen Stimmungsumschwung zu erreichen, muss die Vision gut koordiniert sein, innerhalb Ihres Veränderungsbündnisses vereinbart und von der (obersten) Führungsebene genehmigt werden. Sie muss im Zusammenhang mit der Initiative KLAR sein.

Abbildung 4: Auf dem Weg zu einer KLAREN Vision

Sie sollte die Vorteile des "neuen Weges" im Gegensatz zum derzeitigen Status quo hervorheben. In diesem Schritt können (und sollten) Sie Ihre Allianz für den Wandel weiter ausbauen. Idealerweise beziehen Sie einige Fachleute oder Betroffene ein, die Sie bei der Ausarbeitung der Vision und der Strategien/Initiativen, die zu ihr führen, unterstützen. Diese Art der Beteiligung erhöht in der Regel die Akzeptanz der Betroffenen, so dass sie als positive Multiplikatoren für ihre Kollegen wirken können. Sie wird auch andere dazu befähigen, Ihnen bei der Umsetzung der neuen Vision zu helfen.

Spaßfakt: Eine Vision, die einen ganzen Satz PPT-Folien erfordert, ist zu detailliert und verworren, als dass jemand sie verstehen und sich dafür begeistern könnte! Wenn also niemand die Vision verstehen kann, wird ihr auch niemand folgen. Eine derartig verworrene Vision wird auch die Bildung einer breiteren Allianz für den Wandel extrem schwierig machen. Das Ergebnis ist eine Reihe konkurrierender und widersprüchlicher Initiativen, weil jeder ein anderes Verständnis von der vorgegebenen Richtung hat. Dadurch wird der gesamte Plan unbrauchbar, oder schlimmer noch, er gefährdet sogar die Zukunft der Organisation, weil auf diese Weise viele wichtige Ressourcen verschwendet werden. In ähnlicher Weise hat eine zu vage oder sehr zweideutige Vision den gleichen Effekt.

Beispiel: Halten Sie sich von sehr allgemeinen Ansätzen wie "Wir wollen der bevorzugte Arbeitgeber sein" als Schlüsselbotschaft fern - erstens können wir sicher davon ausgehen, dass niemand freiwillig ein schlechter Arbeitgeber sein will, und zweitens, wer hat solche Aussagen nicht schon einmal gehört? Solche Aussagen haben ihre Originalität längst verloren und sind in Ihrem Kontext überhaupt nicht relevant.

Schritt 5: Plan für das Änderungsmanagement

Nachdem Sie nun eine Klare Vision erarbeitet haben, ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie Sie diese neue Vision umsetzen und kommunizieren können.

Ein (grober) Fahrplan / Weg zur Erreichung dieser Vision muss ebenfalls Teil der Visionsentwicklung und -kommunikation sein. Je weiter Sie sich den äußeren Schichten unserer Nagarro OCM-Zwiebel nähern, desto wichtiger wird der Weg zur Vision, denn dieser Weg wird natürlich länger und anstrengender sein, da er eine viel schwerwiegendere Veränderung für die betroffenen Menschen bedeutet.

Heben Sie einige wichtige Meilensteine auf dem Weg hervor, mit denen sich alle identifizieren können und die (ersten) Auswirkungen der neuen Vision spüren, die sich verwirklicht. Wenn die Betroffenen das Gefühl haben, dass die Vision zu groß, zu gewaltig oder zu ehrgeizig ist, wird die Angst vor dem Scheitern schließlich die Oberhand gewinnen. Stellen Sie also sicher, dass der Weg zu dieser großen, weit entfernten Vision so klar und so erreichbar wie möglich ist, damit die Menschen sich engagieren und bereit sind, sich zu beteiligen.

Gleichzeitig sollten Sie eine Strategie und einen Plan für das Änderungsmanagement sowie einen Kommunikationsplan ausarbeiten.

Sie können die im ersten Teil dieser Serie vorgestellte Matrix verwenden und sich die "Protagonisten" der anstehenden Veränderung genauer ansehen. Beurteilen Sie für jeden von ihnen die Bereitschaft zur Veränderung und entwickeln Sie individuelle (d. h. pro Organisationseinheit oder in manchen Fällen pro Person) Change-Management-Pläne, einschließlich einer speziellen Kommunikations- und gegebenenfalls Schulungsplanung. Sie können dies durch anonyme Umfragen, Interviews mit ausgewählten Personen oder mit den Managern oder durch Material aus der Vergangenheit tun. Sie werden auch einen Einblick erhalten, wie schlimm die "Silo"-Mentalität ist (über die ich im ersten Teil dieser Serie gesprochen habe).

Es ist von großem Vorteil, wenn Sie auch hier eine Außenperspektive haben. Als Berater erzählen uns die Leute oft Dinge, die sie intern nicht unbedingt sagen würden, vor allem wenn sie befürchten, dass dies negative Folgen haben könnte. Diese Dinge sind jedoch oft entscheidende Informationen für den Erfolg oder Misserfolg der Initiative. Unsere Erfahrung hilft uns auch, bestimmte Dinge anders und differenzierter zu sehen als eine interne Person.

Diese neu entwickelte Sichtweise sollte Ihnen helfen, zu wissen oder zumindest zu erahnen, wer von der Veränderung betroffen ist, ebenso wie deren potenzielle oder tatsächliche Einwände, Ängste, Wünsche und Sehnsüchte, und wie Sie darauf eingehen können, um sie in der emotionalen Veränderungskurve voranzubringen. Was Sie bei der Ausarbeitung der Strategie und des Plans ebenfalls berücksichtigen sollten, sind die Geschichte und die Gewohnheiten der Betroffenen. Natürlich sind wir zukunftsorientiert, aber es ist auch wichtig und nützlich, zurückzublicken, um uns daran zu erinnern, woher wir kommen, damit wir unsere Mitarbeiter nicht entfremden. Dies kann sehr kritisch sein, wenn es bereits eine Vorgeschichte von gescheiterten oder schlecht gemanagten Veränderungen gibt, die sich angehäuft haben und die Betroffenen von dieser neuen Initiative weniger begeistert oder begeistert sind.

Letztendlich sollte jeder Einzelne in der Lage sein, die folgenden Fragen zu beantworten: a) "Wie verändere ich mich?" relativ bald nach der anfänglichen Mitteilung der Vision und etwas später im Prozess, b) "Kann ich es tun?", sobald er weiß, dass er mit allem ausgestattet ist, was für die Anpassung an den neuen Weg erforderlich ist, seien es Systeme, Methoden, Prozesse oder Ausbildung/Fähigkeiten.

Fazit

Mit diesen Schritten haben wir alle Vorbereitungen für unsere Veränderung abgeschlossen, nachdem wir die erste Enthüllung/Kommunikation mit der Unternehmensöffentlichkeit durchgeführt haben. Jetzt, wo das Kaninchen aus dem Hut gezaubert ist, kann die Initiative richtig beginnen. In unserem nächsten Artikel werden wir die Themen Quick Wins / erste Erfolgsgeschichten, langfristige Ziele und die tatsächliche Umsetzung der Veränderung behandeln. Bleiben Sie dran!